Kennen Sie es auch, dass Sie im Arbeitsalltag immer wieder dieselben Entscheidungen treffen müssen? Sie sind es leid jedes Mal aufs Neue grübeln zu müssen, was dieses Mal das richtige Ergebnis wäre und manchmal ist die getroffene Wahl nicht vom gewünschten Erfolg gekrönt?
Sie haben sich oder Ihr Unternehmen wiedererkannt? Dann stehen Sie also auch vor der Frage: Wie kann man operative Entscheidungen richtig treffen?
Die Antwort mag recht banal klingen: Ja man kann tagtägliche Entscheidung richtig und reproduzierbar treffen. Dazu ist nur eine Sache notwendig: Die Regeln für die Entscheidung richtig zu dokumentieren!
Doch wie soll das gehen?

Die Business Novel Graphic von Eliyahu M. Goldratt veranschaulicht auf unterhaltsame Weise wie die „Theory of Contraints“ (zu Deutsch Engpasstheorie) funktioniert. Die Geschichte wird in einem Comic erzählt, in welchem der Protagonist Alex Rogo auf Probleme stößt, die es zu bewältigen gilt. 

Die wichtigste Kernaussage des Buchs sind die 5 Fokussierungsschritte der „Theory of Constraints“.

Ein buntes Buch in ungewohntem Querformat soll DAS neue Managementbuch sein? Ja, richtig.

Es schließt an das 2010 veröffentlichte Buch „Management 3.0“ an, worin sich Jurgen Apello mit der verändernden Rolle der Führung in agilen Organisationen beschäftigte. Zwei Jahre nach der Veröffentlichung des Folgewerks „Management for Happiness“ im Jahr 2016 erschien nun im Mai 2018 die deutsche Übersetzung im selben farbenfrohen Layout wie die Originalversion.
Scrum.org empfiehlt übrigens beide Werke für alle, die sich für die „Professional Agile Leadership“-Zertifizierung interessieren.

Seit vielen Monaten sind wir jetzt schon für die MID GmbH als Scrum Master und Agile Coaches im Kundeneinsatz. Täglich arbeiten wir unermüdlich mit diversen Organisationen und Teams daran, agile Werte wie Mut, Respekt und Wertschätzung und sinnvolle Vorgehensmodelle zu etablieren und zu verbreiten. Eine spannende Herausforderung, die dauerhafte Selbstreflexion von uns fordert.
Wann beginnen wir selbst, in eingefahrenen Bahnen zu denken?
Wann verlieren wir irgendwann als Teil des Systems unsere unvoreingenommene Perspektive?
Und wie schaffen wir es, trotz eines fordernden Alltags neue Impulse und frische Ideen in unsere Arbeitsumgebung zu tragen und einfach mal "Out of the Box" zu denken?

Neue Vorgehensweisen bei der Produktentwicklung und agile Transformationen in Unternehmen bedingen, dass wir uns auch im klassischen Geschäftsprozessmanagement mit diesen neuen Methoden und Denkweisen auseinandersetzen müssen.

In diesem Kontext hören und lesen wir Dinge wie „Agile Business Process Management (BPM)“, „agile Prozesse“ oder „agile Prozesserhebung“.

Aber was bedeutet all das nun?

Um das zu klären, müssen wir zunächst verstehen, mit welchen Begrifflichkeiten wir hantieren.

Agil oder Agilität ist ein Wertesystem, das ursprünglich zum Entwickeln von Softwareprodukten unter Anwendung von bestimmten Prinzipien entwickelt wurde, das heute auch in der Nicht-IT zum Einsatz kommt.

Ein leichtgewichtiger, agiler Entwicklungsansatz verträgt sich nicht mit einem schwergewichtigen Modellierungsvorgehen. Dieser Meinung sind viele Kunden und Interessenten, mit denen wir sprechen. Sie vertreten daher den Standpunkt, dass man in agilen Projekten nicht modellieren kann.

Als "The Modeling Company" haben wir uns mit diesem Vorurteil, dass Agilität und Modellierung angeblich nicht zusammenpassen, selbstverständlich intensiv auseinandergesetzt. Wir haben uns daher nicht nur damit beschäftigt, warum das Vorurteil häufig genannt wird, sondern auch, ob es so überhaupt zutrifft.

Die kurze Antwort lautet „Nein“.

Mehrfach angekündigt und verschoben, ist das neue Service-Design-Buch von Mark Stickdorn und seinen Co-Autoren Adam Lawrence, Markus Homess und Jakob Schneider nun endlich im Dezember des vergangenen Jahres auf den Markt gekommen. Wie der Titel schon andeutet, wendet sich das Buch an alle, die in Projekten arbeiten oder arbeiten wollen, für die Innovation, Kundenorientierung und Servicequalität elementar sind und die sich deshalb für die Methoden des „Service Design“ und „Design Thinking“ interessieren.

Mark Stickdorn und Jakob Schneider haben bereits 2010 gemeinsam das Buch „This is Service Design Thinking“ herausgegeben, das binnen kurzem zu einem Standardwerk avancierte. Hier hatten sie schon mit vielen Gastautoren zusammengearbeitet, die auch im neuen Werk wieder mit an Bord sind.

Oft zitiert und viel gelobt wird im Kontext von agiler Produktentwicklung das Thema Selbstorganisation. Ein Scrum Team soll selbstorganisiert und eigenverantwortlich arbeiten. Und auch so manchem nichtagilen Team würde eine Portion Selbstorganisation nicht schaden.
Doch was ist das eigentlich – Selbstorganisation?

Der Duden sagt dazu: „Spontane Entstehung, Bildung aus sich selbst heraus, ohne von außen wirkende Faktoren“

Und auf Wikipedia steht zum Thema Selbstorganisation in der Systemtheorie Eingangs: „Selbstorganisation ist das spontane Auftreten neuer, stabiler, effizient erscheinender Strukturen und Verhaltensweisen (Musterbildung) in offenen Systemen.“

Soweit so gut – aber wie schaffen wir es, diese spontanen, stabilen Strukturen in unsere Scrum Teams zu bekommen? Oder vielmehr – wie befähigen wir unsere Teams diese Strukturen selbst(!) zu schaffen?

In Zeiten der vermehrten Digitalisierungs- und Modernisierungswellen innerhalb vieler Unternehmen aber auch außerhalb, entstehen im Zuge dessen oft Unsicherheiten. Was modernisieren wir? Wo setzt man an? Welche Faktoren gibt es zu beachten und bleibt man der ursprünglichen Firmenphilosophie treu?

Als erfolgversprechendes Modell hierfür hat sich das St. Galler Konzept seit mehreren Jahrzehnten bewährt. Dieses Konzept berücksichtigt nicht nur die harten Faktoren, sondern auch die nicht minder wichtigen weichen Faktoren einer Firma, die das große Ganze bilden und äußerste Komplexität vermuten lassen.
Autor und Mitbegründer der St. Galler Business School Christian Abegglen hat in seinem Buch das St. Galler Konzept in die Praxis umgesetzt und erklärt äußerst ausführlich und mit höchster Präzision wie man das Modell auf sein Unternehmen übertragen kann. Hierzu hat er dem eigentlichen St. Galler Konzept noch drei Perspektiven hinzugefügt: Zeit, Raum und Mensch.

Was ich nicht weiß, macht mich nicht heiß

Im Blog-Beitrag zu Innovator 14 und den Neuerungen im Bereich der Konfiguration haben wir uns mit der Möglichkeit beschäftigt, wie zusätzliche Stereotyp-Merkmale in nahezu jedem Profil zu einem Stereotyp hinzugefügt werden können.

Doch wie verhält es sich mit ungewünschten, nicht benötigten Eigenschaften (Labels, Spezifikationstexten (F3-Texte)), Verbindungsmöglichkeiten zwischen Modellelementen sowie die Möglichkeit, Elemente generell anlegen zu können? Oftmals ist das Ziel einer eigenen Modellierungsmethodik, die Modellierung zu vereinfachen und nur diejenigen Elemente mit spezifischen Eigenschaften dem Anwender zur Verfügung zu stellen, die tatsächlich im Kontext des Unternehmens bzw. des Projekts benötigt werden.

Bislang hatten Sie diesbezüglich wenige Möglichkeiten, ungewünschte Stereotypen bzw. deren Eigenschaften aus dem Modell zu entfernen. Sie konnten auch hier entweder nur die Konfiguration der Elemente in den definierenden Profilen anpassen (Stichwort: Updateproblematik bei der Verwendung von Migrationsprofilen – siehe Blog-Beitrag Innovator-Konfiguration leicht gemacht) oder sich wieder eigene Profile mitsamt allen benötigten Elementen anlegen (sehr aufwändig und nicht updatebar ohne manuelle Anpassungen).

Mit Innovator 14 gehört auch dies der Vergangenheit an!