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BPM für schnell wachsende Unternehmen

 Elmar Nathe

 3 Mai 2017

BPM

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Der Anfang ist geschafft, die ersten Erfolge stellen sich ein, das Unternehmen wächst. Schnell wachsende Unternehmen, meist erfolgreiche Startups oder innovative Carve-Outs, erfahren jedoch häufig nach einer Phase starken Wachstums die folgenden Herausforderungen:

  •     Fehlende Strukturen und Prozesse
  •     Schwierige Integration qualifizierter Mitarbeiter
  •     Unklare Kommunikation
  •     Wenig Transparenz über Firmensituation
  • Überlastung der Gründer und weiterer Leistungsträger

Nachdem das Geschäftsmodell erfolgreich evaluiert und im Zielmarkt eingeführt wurde, stellen die obigen Punkte erhebliche Risikofaktoren für die weitere positive Entwicklung des Unternehmens dar. Das Management steht dabei vor dem Konflikt, Strukturen im Unternehmen einzuführen, ohne aber die Start-Up-Mentalität einzuengen oder gar zu gefährden, die ohne Zweifel weiterhin notwendig ist. Schließlich will man ja auch in Zukunft ein innovatives Schnellboot und kein behäbiger Tanker sein.

Die Lösung: Agiles BPM

Business Process Management (BPM) bietet hervorragende Werkzeuge und Methoden an, um innerhalb eine Unternehmens Strukturen rund um Abläufe, Verantwortlichkeiten, Betriebsressourcen (insb. IT) und einem kundenorientierten Leistungsverständnis zu schaffen. Die Ansätze sind bisher jedoch sehr stark aus den Erfahrungen und Anforderungen von Großunternehmen geprägt worden. Häufig ist das Prozessmanagement hier bürokratisch aufgebaut, mit entsprechend langen Wegen zu den eigentlichen Kunden des BPM: den Prozessbeteiligten. Direkter wirtschaftlicher Nutzen wird nur sehr schleppend realisiert und die Anpassbarkeit an neue Gegebenheiten und Optimierungsideen wird durch hierarchische Freigabeprozesse verlangsamt.

Dadurch stellt sich – zu Recht – die Frage, wie BPM die oben beschriebenen Herausforderungen meistern kann.


Schlanke und verständliche Prozessmodellierung

Ausgeklügelte und komplexe Prozessmodelle als Beschreibung und vor allem Vorschrift wie Abläufe im Unternehmen von Statten gehen sollen, laufen ins Leere, da die Mitarbeiter am Verständnis der Prozesse scheitern. Komplizierte und vielfältige Symbole mit einer detaillierten Bedeutung tragen häufig mehr zur Verwirrung als zur Erhellung bei.

Bei der Prozessmodellierung gilt deshalb weniger ist mehr: Weniger Prozessmodelle bieten mehr Fokussierung auf Kernprozesse und deren Kundennutzen. Weniger unterschiedliche Werkzeuge bieten mehr Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Durch den Einsatz von wenigen Symbolen in der Modellierung werden Prozesse intuitiv verständlich und fördern konstruktives Feedback.

Prozessportale: Alle Informationen an einer Stelle bündeln

Beschriebene, modellierte Prozesse müssen auch in kleinen Organisationen die Mitarbeiter erreichen. „Schrankware“ in Form von Aktenordnern oder Handbüchern als PDF im Intranet helfen hier nicht weiter. Die Prozesse müssen als leicht verständliche „Kost“ auf allen Endgeräten bis zum Smartphone herunter verfügbar sein. Dabei sollten die Anwender sich nicht nur über Modelle und strukturierte – und damit tendenziell sperrige – Texte informieren können, sondern gleich die nötigen Hilfestellungen (z.B. Lernvideos) und Werkzeuge (z.B. Vorlagen) eintauchen können und schnell der Prozess zum Leben erwecken.

Moderne Prozessportallösungen bieten genau diese an. Der Benutzer wird durch die tutorial-ähnliche Aufbereitung (Process guidance) unterstützt und Schritt für Schritt durch den Prozess geführt, anstatt ihn mit einer Informationsflut alleine zu lassen.

Interaktives Feedback zu Prozessen

Um die Feedbackschleifen zwischen Prozessausführung und -management kurz und schnell zu halten, sollten Mitarbeiter im Portal konstruktive Kritik und Verbesserungsvorschläge unmittelbar erfassen können. Dadurch werden das agile Vorgehen und die schnelle Adaptierbarkeit an Markterfordernisse unterstützt.

Wird dies noch von einer Selbstorganisation des Prozessmanagements innerhalb der operativen Organisation flankiert, entfallen bürokratische Hürden innerhalb der Prozessmanagementfunktion, da kein Vollzeit-Prozessmanager als weitere Station zwischen Anforderung und Umsetzung der Prozessänderung steht.


Transparenz durch die Integration von Prozessen und KPIs

Startups verfolgen zu Beginn andere KPIs als etablierte Unternehmen mit einem profitablen Geschäftsmodell. Die Lernperspektive und die Adaption des Geschäftsmodells stehen im Vordergrund und weniger finanzielle Erfolgskennzahlen.

Aber auch KPIs wie z.B. Kundenkontakt, Website-Traffic oder konstruktives Kundenfeedback lassen sich in die Prozesse integrieren, indem die konkreten Messpunkte für die KPIs definiert und beschrieben werden. Dadurch entsteht Transparenz über die Firmensituation und die weitere Strategie lässt sich faktenbasiert diskutieren.


Management der Entscheidungskompetenzen

Für die Gründer und das Managementteam ist es wichtig, sukzessive Entscheidungskompetenzen in der „nachwachsenden“ Organisation nach unten abzugeben. Dies kann nicht nur eine potenzielle Überlastung der Gründer verhindern, sondern kann auch zu schnelleren operativen Entscheidungen führen, was tatsächlich die Start-Up-Kultur eher fördert.

Mittels BPM können die wesentlichen operativen Entscheidungen im Unternehmen explizit zum Beispiel in der Decision Model Notation (DMN) beschrieben und in ihren Rahmenbedingungen objektiviert werden. Dadurch wird eine zielgerichtete Diskussion ermöglicht, welcher Mitarbeiter welche Entscheidungen unter Einbezug welcher Informationen treffen darf. Eigentlich sogar entscheiden soll, da die Mitarbeiter Verantwortung übernehmen müssen, damit das Geschäftsmodell nachhaltig skaliert werden kann.


Fazit

Modernes, am Nutzen ausgerichtetes BPM hilft auch schnell wachsenden Unternehmen. Der häufig anzutreffenden Befürchtung, dass hierunter die Startup-Kultur leidet, kann mit den obigen Ansätzen entgegnet werden.


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Elmar Nathe

geschrieben von Elmar Nathe

Elmar Nathe ist Principal bei MID und verantwortlich für das Thema Digitalisierung. Er hat über 20 Jahre Erfahrung bei umfassenden IT-Transformationen und komplexen Softwareprojekten. Er betreute in seiner Laufbahn Kunden aus diversen Branchen, u.a. aus Medien, Industrie und Handel sowie öffentliche Auftraggeber. Seine Schwerpunkte sind Business Process Management, Enterprise Architecture und service-orientierte Architekturen.

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