slider

Adaptive Case Management als Begleiter in der Prozessdigitalisierung

Keine Kommentare BPM, Digitalisierung

BPM_Banner_600x153

Viele Unternehmen haben die Vorteile von Business Process Management (BPM) für sich erkannt und eingesetzt. Sei es die Dokumentation, eine hohe Qualität durch Prozessreife oder auch eine automatisierte Ausführung der identifizierten und implementierten Prozesse. In der klassischen BPM eignen sich klar und fest strukturierte Prozesse daher hervorragend für Routinearbeiten. Jedoch ist Vorsicht geboten, wenn sich im Laufe der Zeit das Prozessergebnis vom eigentlichen Soll entfernt. Warum sollte das passieren?

Die Digitalisierung hat es ermöglicht, dass Kunden Unternehmen und ihre Leistungen auf neue Weise wahrnehmen können. Sie ist das Resultat aus mehreren Faktoren, wie zum Beispiel einem technologischen Wandel, dem Internet of Things oder auch Big Data. Deswegen müssen sich Unternehmen verstärkt anders am Markt positionieren. Neben der Umstellung des Business Designs müssen auch die Unternehmensprozesse digitalisiert werden, die sich zum einen aus dem neuen Design ergeben und zum anderen sowohl Business Capabiltites als Customer Journeys abdecken sollen. Hinter neuen Kontaktpunkten der Kunden mit dem Unternehmen kommen viele, auch sich ändernde, Anforderungen ins Spiel, welche dem Unternehmen zunehmend mehr Agilität abfordert. Allerdings erlauben etablierte Prozessarchitekturen keinen flexiblen Spielraum. Daher müssen Prozesse meist grundlegend überarbeitet oder aber sogar neu entwickelt werden, um Kundenanforderungen gerecht zu werden. Damit verbunden ist zumeist ein langwieriges Vorhaben von der Analyse bis zur Umsetzung, welches Risiken mit sich bringt, denn der Markt verändert sich rasant mit jedem weiteren Konkurrenten, der auf den Digitalisierungszug aufspringt. Ebenso entwickeln sich Kundenanforderungen fort, sodass eine langwierige Umgestaltung der Unternehmensprozesse am Ende keine Nutzerakzeptanz genießt. Damit stößt die BPM im klassischen Sinne an ihre Grenzen. Hier entsteht die Forderung nach einer flexiblen und adaptiven BPM, welche die klassische BPM ergänzt und hilft, schneller agieren zu können.

Diese adaptive BPM lässt sich mit dem noch recht jungen Ansatz des Adaptive Case Management (ACM) umsetzen. In ACM werden im Grunde keine Prozesse modelliert, sondern Fälle. Ähnlich zu Fällen aus der Justiz oder der Medizin ist das Ziel eines Falles klar, aber nicht, wie dieses genau erreicht werden kann. Zum Beispiel ist es das Ziel eines Arztes, die Beinfraktur seines Patienten zu beheben. Sein Vorgehen zur Behandlung ist dabei von Beinfraktur zu Beinfraktur immer unterschiedlich, da sich ein Behandlungsprozess nur sehr grob vorgeben lässt. An dieser Stelle sind das Wissen und die Erfahrung des Arztes gefragt. Sie unterstützen ihn dabei, gewisse Tätigkeiten in eine sinnvolle Reihenfolge zu bringen. Hier unterscheidet sich der ACM-Ansatz bereits in zwei Punkten vom klassischen BPM-Ansatz. Erstens: Es gibt keinen festen Prozess, sondern eher eine Vorlage von Best-Practices. Zweitens: Es findet keine Routinearbeit, sondern Wissensarbeit statt. Ein Aspekt, der in Prozesssprachen, wie beispielsweise der BPMN, nicht ausgedrückt werden kann.

In ACM wird demnach nicht beschrieben, WIE etwas zu erledigen ist, sondern WAS erreicht werden soll. Hierfür werden flexiblere Workflows eingesetzt, wie etwa der OMG-Standard Case Management Model and Notation. Mit dieser Sprache lassen sich sogenannte Case-Vorlagen erzeugen. Sie helfen Mitarbeitern gewisse Tätigkeiten zur Zielerreichung vorzugeben, aber auch davon abzuweichen. In diesem Aspekt übertrifft ACM die klassische BPM, denn ACM gestattet die Modellierung von Workflows sowohl zur Design- als auch zur Ausführungszeit. Abweichungen von Ausführungen gegenüber der Vorlage zeigen unmittelbar an, dass die Case-Vorlage unter Umständen angepasst werden sollte. In Kombination beispielsweise mit einem Lean-Startup-Ansatz können diese flexiblen Prozesse schnell am Markt evaluiert und dadurch korrigiert werden. Dieses Vorgehen minimiert das Risiko, falsche Ergebnisse zu erzielen und viele Ressourcen unnötig einzusetzen.

Wer ACM verwendet muss nicht auf Automatisierung verzichten. Genauso wie in der klassischen BPM lassen sich die Cases computergestützt ausführen. Dies geschieht meist durch ein Vorschlagssystem, welches Tätigkeiten vorgibt, die der Zielerreichung nützlich sind. Der Einsatz von ACM erlaubt in einer Fall-Bearbeitung, auf bereits etablierte Prozesse zurückzugreifen. So können flexible Tätigkeiten mit Standard-Abläufen des Unternehmens gemischt betrieben werden. Ein weiteres Potential aus der klassischen BPM-Welt hat ACM ebenfalls adaptiert: den Decision Model and Notation Standard der OMG. Damit lassen sich Entscheidungen nicht nur formal dokumentieren, sondern sind auch der Automatisierung dienlich. Ein weiterer Benefit dieses Standards ergibt sich, wenn aus ausgeführten Tätigkeiten und Wissen von Case-Arbeitern Entscheidungen möglichst autonom gelernt werden und eine Case-Vorlage bereichern.

Auch bei der Prozessdigitalisierung sind die Themen zu Modellierung, Prozessarchitektur, Abbildung von Business Capabilities oder auch Prozessautomatisierung keine neuen. Jedoch ergibt sich in der heute agilen Umgebung, in der sich Unternehmen am Markt bewegen müssen, ein Wandel in den eingesetzten Methoden. Damit Risiken minimiert werden können, die Prozessergebnisse eine mindestens gleichbleibende Kundenakzeptanz finden und Prozesse dennoch nachhaltig dokumentiert sind, müssen flexiblere Prozesse mit gängigen Standards und  schnellere Entwicklungen, bzw. Modellierungen, im Fokus stehen. Damit kehrt auch die Wissensarbeit neben der Routinearbeit wieder ein. Sowohl ACM als auch DMN unterstützen die klassische BPM in der Prozessdigitalisierung.

Daher ist ACM nicht als Ersatz der klassischen BPM zu sehen. Da sich ACM den Themen der klassischen BPM annimmt und um die gezeigten adaptiven Aspekte erweitert, kann ACM neben der klassischen BPM als gleichwertige Teildisziplin eines übergeordneten BPM angesehen werden, welches ganzheitlich festlegt, wie in einem Unternehmen Arbeitsschritte identifiziert, dokumentiert, implementiert oder automatisiert werden.

 

26 Jul 2016
0

Goldener Mittelweg statt Two-Speed-IT in Reinkultur

Keine Kommentare Digitalisierung

Motor der Digitalisierung braucht beides – LKW und Sportwagen

2014 war es, als das Beratungsunternehmen McKinsey ein neues Buzz Word in Umlauf brachte: Two-Speed-IT*. Dahinter verborgen der Ansatz, vor dem Hintergrund der Digitalen Transformation der Unternehmenswelt, die firmeneigene IT zweigleisig fahren zu lassen: auf der einen Seite die zentrale Unternehmens-IT mit historisch gewachsenen, zuverlässigen Systemen. Auf der anderen eine schnelle, vollkommen autarke IT zur Umsetzung digitaler Projekte. Kann das auf Dauer gut gehen?

Nein! Zu groß ist die Zahl der Schnittstellen, die die neuen, schnellen Lösungen zur bestehenden IT-Infrastruktur benötigen.  Deren Programmierung aber durchläuft den im Unternehmen üblichen, seit Jahren bewährten Prozess. Und so wird der brandneue Sportwagen der innovativen Lösungen häufig durch den unbeirrt sein Höchsttempo fahrenden LKW der bestehenden Prozesse und IT ausgebremst. Und lässt er sich nicht bremsen, fährt er auch schon einmal an die Wand.

Sicher: Die McKinsey-Forderung, im Rahmen der digitalen Transformation eine Start-Up-Kultur zu entwickeln und in diesem Zusammenhang auch gleich eine neue, schlanke und schnelle IT aufzubauen, hat Bewegung in die deutsche Unternehmens-IT gebracht. Und wer es sich von seinen finanziellen und personellen Ressourcen her leisten konnte, hat das empfohlene Prinzip der IT der zwei Geschwindigkeiten bereits im eigenen Unternehmen umgesetzt – oder doch zumindest die ersten Schritte zu seiner Umsetzung unternommen.

Neue IT auf der grünen Wiese für viele zu kostspielig

Und genau das ist die Crux der Thematik:  bei weitem nicht jedes Unternehmen kann es sich leisten, eine zweite IT-Organisation – mit einer nicht unerheblichen Zahl an Redundanzen und organisatorischem Überbau – auf die grüne Wiese zu setzen. Im Klartext bedeutet das: die meisten Unternehmen müssen sich Alternativen einfallen lassen, um auch mit einem überschaubaren Budget künftig Digitalisierungsprojekte erfolgreich umsetzen zu können.

Hinzu kommt: die gewachsene, aber auch bewährte IT wird auch weiterhin benötigt, denn sie deckt viele Basisaufgaben im Unternehmen ab und ist in der Lage, Daten aus den verschiedensten Bereichen zu konsolidieren.  Daten, die auch die neuen Systeme früher oder später benötigen. Das bedeutet: IT-Verantwortliche müssen sich ohnehin Gedanken darüber machen, wie sie die gewachsene IT in ihrer Liefergeschwindigkeitbeschleunigt.

Kundennanforderungen als Ausgangspunkt

Das neue Geschäftsmodell auf Basis einer schnellen IT aufzubauen – gegen diesen Gedanken ist im Prinzip erst einmal nichts einzuwenden. Wenn aber die finanziellen und personellen Ressourcen dafür fehlen, braucht es einen differenzierenden Ansatz zur Gestaltung der 2-Speed-IT. Doch wie festlegen, welche Aufgaben von der schnellen IT bzw. von der sicheren IT übernommen werden sollen?

Ein möglicher Ansatz ist es, die Business Capabilities bzw. Geschäftsfähigkeiten zu identifizieren, die für die Umsetzung der digitalen Strategie am wichtigsten sind. Der Weg dorthin führt über so genannte Customer Journeys, bei denen der Projektverantwortliche in die Haut des Kunden schlüpft, um das eigene Unternehmen mit dessen Augen zu sehen und zu erleben.  Vor allem an möglichen Kontaktpunkten in der digitalen Welt. Dabei werden in der Regel eine ganze Reihe von Stärken und Schwächen aufgedeckt.

Vorgehen bei der Umsetzung einer Customer Journey:

  1. Bestimmung der Geschäftsszenarien, die für die Umsetzung einer digitalen Strategie relevant sein könnten
  2. Reise antreten und sämtliche Kundenkontakte entlang eines Szenarios beschreiben
  3. Betroffene Geschäftsprozesse identifizieren und abbilden
  4. Workshop zur Festlegung der pro Prozess benötigten Geschäftsfähigkeiten
  5. Pro Geschäftsfähigkeit die Erwartungshaltung des Kunden in einer Epic ausdrücken (in Alltagssprache formulierte Software-Anforderung, die vom internen Kunden bzw. Kunden des Softwareprojekts verfasst wird)
  6. Entscheidung, welche Geschäftsfähigkeit durch die neue, schnelle IT und welche durch die gewachsene, „sichere“ IT umgesetzt werden soll

Auch wenn die Identifizierung der Geschäftsfähigkeiten ein alter Hut sein mag: in der Regel wird sie von den wenigsten Unternehmen konsequent vorgenommen. Sie jedoch macht erst sichtbar, welche Geschäftsfähigkeit von einem Digitalisierungsprojekt betroffen ist und ist damit eine wichtige Grundlage für die Entscheidung, mit welcher IT die Aufgabe umgesetzt werden soll – der schnellen oder der nachhaltigen.

Kriterien der Service-Klassifizierung
Wurden die wichtigsten Business Capabilities identifiziert, führt die Präzisierung der dazugehörigen Epics ganz automatisch zu einer Zuordnung in der Umsetzung: jede von ihnen wird alternativ den schnellen oder den sicheren IT Services zugeordnet. Um die Business Capabilities klar zuordnen zu können, müssen diese im Vorfeld klassifiziert werden. Kriterien zur Klassifizierung können beispielsweise sein:

  • Fachliche Komplexität
  • Implementierungsaufwand
  • Erwartete Änderungsrate
  • Adaptierbarkeit
  • Lebenszyklus (Geplant, in Entwicklung, in Betrieb, in Ablösung)

Neue Geschäftsfähigkeiten, die zur Implementierung der digitalen Transformation notwendig sind, werden in der Regel nach dem Muster der schnellen IT umgesetzt. Deren Kennzeichen: agile Vorgehensweisen, leichtgewichtige Architekturen, lose gekoppelte Integrationsmechanismen, schlanke Laufzeitumgebungen. Bei bestehenden Geschäftsfähigkeiten stehen dagegen Einzelfallentscheidungen an: je nach fachlichem Änderungsbedarf muss festgelegt werden, wie der benötigte IT-Service bereitgestellt werden kann. Alternativ werden dazu die bestehenden Services modernisiert oder aber in der schnellen IT komplett neu aufgebaut.

Weg mit altem Plattformdenken: Micro Services statt Monolith

Ist die Transformationsplanung der Services abgeschlossen, muss im nächsten Schritt über die technische Realisierung entschieden werden. Wichtig dabei ist es, altes Plattformdenken abzulegen. Nicht jede neue Lösung muss in die bestehende SAP-Landschaft integriert werden.

Die IT-Architektur ist in vielen Unternehmen heute noch weithin durch Software-Monolithen geprägt. Für die Integration von Anwendungen und Daten sind zwar auch hier die Prinzipien der losen Kopplung eingeführt worden (beispielsweise durch eine SOA-Initiative) trotzdem fällt der digitale Wandel schwer. Denn die Änderungen betreffen – auch wenn scheinbar nur ein abgegrenzter IT-Service betroffen ist – eine komplette monolithische Anwendung wie beispielsweise ein stabiles SAP- oder Mainframe-System.

Hier jedoch sind – zur Wahrung der Systemstabilität – die vorgeschriebenen Prozesse im Änderungsfall sehr festgefahren und langwierig. Daher kommt die sichere IT bei der Unterstützung sich häufig ändernder Geschäftsfähigkeiten nur selten zum Zuge.

Für die Umsetzung von Business Capabilities, die einem häufigen Wandel unterliegen, sind schnelle IT-Services, eingebettet in eine kleinteilige Microservice-Architektur, gefragt – abgekoppelt von und damit ohne Risiko für die anderen Systeme im Unternehmen.

Bei diesem Architekturstil wird die Funktionalität des Gesamtsystems über verschiedene, vollkommen autonome Services abgebildet. Dabei wird jeder von ihnen für einen bestimmten fachlichen Anwendungsfall bzw. eine andere Business Capability entwickelt, deren Erfordernisse er vollständig alleine abdeckt.  Aufgrund ihrer Autonomie bzw. untereinander nur sehr losen Koppelung können solche Lösungen auch nachträglich schnell und beliebig oft geändert, ja sogar ausgetauscht werden.

Fazit: Eine IT der zwei Geschwindigkeiten ist für die meisten Unternehmen aus finanziellen Gründen nicht umsetzbar und kann schon auf einen Zeithorizont von 2-3 Jahren zu erste Problemen in Hinblick auf Wartbarkeit und Nachhaltigkeit führen. Schließlich wird in der neuen IT kaum mehr dokumentiert. Goldener Mittelweg ist es, nur die Geschäftsfähigkeiten, die für die Umsetzung der digitalen Transformation von Bedeutung sind und deren Parameter einem häufigen Wandel unterliegen, durch schnelle Micro Services zu unterstützen. Immer vor dem Hintergrund, diese bei einem dauerhaften Erfolg des Geschäftsmodells, in die gewachsene IT-Landschaft zu integrieren. Diese muss gleichzeitig entkoppelt und beschleunigt werden und sich agile Arbeitsweisen zu eigen machen.

Erfolgreich ist, wer bei der Umsetzung der digitalen Strategie business-orientiert und fein-granular vorgeht. Die Strukturierung der Transformation des Customer Journeys und die klare und durchgängige Verbindung von Geschäftsfähigkeiten und IT-Services bietet die Alternative, jenseits der berühmten „Holzhammers“ schnelle und sichere IT gemeinsam zusammenarbeiten zu lassen.

)* “A two-speed IT architecture for the digital enterprise”;  by Oliver Bossert, Chris Ip, and Jürgen Laartz, McKinsey&Company, Dezember 2014

Hinweis: Dieser Beitrag erschien erstmalig auf computerwoche.de unter dem Titel „Warum die IT Sportwagen und LKW zugleich sein muss“.

12 Jul 2016
0

Neues Fokusthema auf dem MID Blog: Digitalisierung

Keine Kommentare Digitalisierung

Herzlich willkommen zu unserem neuen Fokusthema Digitalisierung! Hier werden wir regelmäßig eine Reihe an Themen rund um die Digitalisierung ansprechen. Dabei soll keine neue Definition für Digitalisierung, digitales Produkt oder digitales Geschäftsmodell aufgestellt werden. Vielmehr geht die Themenreihe auf die Auswirkungen der Digitalisierung sowie auf Methoden und Techniken, mit denen sich für Unternehmen Potentiale erschließen können, ein.

Die Einführung einer digitalen Transformation in einem Unternehmen stellt dieses zum einen vor unterschiedliche Herausforderungen, zum anderen ist sie für sehr viele unabdingbar, um sich in schnell wechselnden Märkten etablieren und dort auch konkurrenzfähig bleiben zu können.

Die Digitalisierung transformiert die Produkte und Services in die digitale Welt. Die Konsequenzen daraus sind Anpassungen von Geschäftsmodellen und –prozessen, welche ebenfalls digitalisiert werden müssen. Somit steht ein Unternehmen vor der Aufgabe sein Business neu zu designen, damit es sich auf den digitalen Markt einstellen kann. Ein innovatives Business Design ist unter Umständen nicht komplett neu entwickelt, sondern baut auf bestehenden Business Capabilities auf und erweitert diese. Außerdem werden im Zuge der Digitalisierung zunehmend die Endkunden viel stärker in den Fokus gerückt, da diese über den Erfolg eines Unternehmenserzeugnisses entscheiden. Daher spielen auch Customer Journeys im Business Design eine tragende Rolle.

Die digitale Transformation führt zu dem spannenden Phänomen der 2 Speed IT. Zum einen beruhen Geschäftsmodelle, -prozesse und die IT-Infrastruktur auf bereits im Unternehmen bestehenden und bewährten, andererseits auf neuen, innovativen Modellen und Strukturen. Der „Speed“, mit dem die IT genutzt, entwickelt und vorangetrieben wird, variiert stark. Die Vereinbarkeit dieser zwei Geschwindigkeiten stellt viele Unternehmen vor Herausforderungen, ermöglicht jedoch auch Chancen.

Die Digitalisierung hat neue Vorangehensweisen hervorgebracht, die auf bewährten Mitteln beruht und Methoden zur Modellierung und Unternehmensführung bereithält. Das Adaptive Case Management nutzt die Erfahrungen der Wissensarbeit aus und wendet sie auf die Umgestaltung und Einführung neuer Prozesse an. Hierbei unterstützt der Einsatz zweier junger Notationen in der Modellierung, der CMMN- und DMN-Standard.

Fast immer ein Bestandteil der digitalen Strategie eines Unternehmens: Omni-Channel. Die Anbindung eines Unternehmens an mehrere heterogene Vertriebskanäle und Absatzmärkte mit dem Ziel sich dem zunehmenden Wettbewerb stellen zu können.

Die angesprochenen Herausforderungen im Business Design, der 2-Speed-IT, der Prozessdigitalisierung und des Omni-Channel bilden die Themen einer Blogreihe. Wie bereits in der Einleitung erwähnt, sollen die Artikel die Herausforderungen, Chancen und Probleme der Themenbereiche in der Digitalisierung beschreiben und weniger eine Definition geben. Als Teaser sollen neben diesen Blogs auch weiterführende Artikel in einem unregelmäßigen Turnus entstehen. Sie fokussieren beispielsweise Standards und Methoden mit einer höheren Detailschärfe.

21 Jun 2016
0

Agilität und Modellierung – passt das zusammen?

Keine Kommentare Modellierung

Banner_Whitepaper_Agilität_und_Modellierung

Die Meinungen, ob Modelle ein agiles Vorgehen bei der Softwareentwicklung unterstützen können, gehen in der IT weit auseinander. Vorurteile oder Misserfolge bei der Verwendung von Modellen oder auch mangelnde Kenntnis von sinnvollen Einsatzszenarien führen zu einer ablehnenden Haltung. Auf der anderen Seite stehen dem aber auch Berichte erfolgreicher Modelleinsätze gegenüber.

Auch in agilen Projekten macht der Einsatz von Modellen nur dann Sinn, wenn er mit einem konkreten Nutzen verbunden ist. So muss das Modell dazu dienen, eine Herausforderung, die im Projektalltag aufgetreten ist, zu bewältigen. Bspw. indem die Kommunikation verbessert wird, Wissen langfristig und leicht zugänglich verfügbar gemacht wird, aufwändige manuelle Tätigkeiten verringert werden oder es ermöglicht wird, Zusammenhänge zu erkennen und Auswirkungen von Änderungen abzuschätzen. Der Nutzen allein ist jedoch keine hinreichende Bedingung für den Einsatz von Modellen. Von Anfang an sollten alle Alternativen geprüft werden, die zur Bewältigung einer Herausforderung dienen können. Insbesondere dann, wenn sie mit einem geringeren Aufwand einen vergleichbar hohen Nutzen wie ein Modell erzielen. Hier ist v. a. die Komplexität eines IT-Produkts ein guter Indikator: Je höher die Produktkomplexität desto besser ist i.d.R. das Verhältnis zwischen Nutzen und Aufwand beim Einsatz eines Modells und desto schlechter ist dieses Verhältnis bei Alternativen, bspw. rein textuellen Repräsentationen.

Wurde entschieden ein Modell einzusetzen, so ist es im nächsten Schritt notwendig, die Eigenschaften eines Modells so festzulegen, dass dieses die Bedürfnisse der Stakeholder erfüllt. So muss die Notation für die Stakeholder verständlich sein und das Modell muss die benötigten Teile des Produkts oder die benötigten Softwareanforderungen beschreiben. Der Abstraktionsgrad ist so zu wählen, dass das Modell so einfach wie möglich und damit der Aufwand zu seiner Erstellung und Pflege so gering wie möglich ist. Das Modell sollte aber dennoch so detailliert und damit aussagekräftig wie nötig sein.

Auf die Frage, ob Modellierung und Agilität zusammenpassen, gibt es unserer Meinung nach nicht die eine für alle Projekte gültige Antwort. Es kommt vielmehr auf die konkreten projektspezifischen Bedingungen und Anforderungen und auf eine gute und vorausschauende Bestimmung der Eigenschaften des Modells an.

Mehr zum Thema erfahren Sie in unserem Whitepaper „Agilität und Modellierung – passt das zusammen?“

Whitepaper Agilität und Modellierung

 

09 Jun 2016
0

Cologne IT Summit 2016 – Digitalisierung im Fokus

Keine Kommentare Digitalisierung

Am 29.1.2016 habe ich den Cologne IT Summit, die jährliche IT-Management-Konferenz im Rheinland, besucht. Dieses Jahr stand die Veranstaltung ganz im Zeichen der digitalen Transformation. In vielen interessanten Paneldiskussionen wurden verschiedene Aspekte der Digitalisierung beleuchtet. Die Agenda finden Sie hier.

Die Diskussion zwischen Banken und FinTechs war schon erstaunlich harmonisch. Die Postbank schilderte, warum sie nicht so schnell agieren kann wie ein Startup: Eine gewachsene Systemlandschaft, extrem hohe Sicherheits- und Verfügbarkeitsanforderungen und natürlich auch eine organisatorische Beharrlichkeit allein durch die Unternehmensgröße und die Altersstruktur der Mitarbeiter. Trotzdem geht die Postbank selbstbewusst ihren Weg, indem sie die Systeme modernisiert und lose miteinander koppelt bzw. auch die Mitarbeiter für die Digitalisierung qualifiziert. Auf der anderen Seite suchen die FinTechs trotz ihrer Geschäftsideen und durchaus richtigen, also vom Kunden her gedachten, Problemlösungen immer noch das tragfähige Geschäftsmodell. Dabei sind diese auch bereit, eng mit den Banken zusammenzuarbeiten.

Das Panel zu „Smart Commerce“ war ebenfalls hochinteressant. Insbesondere die Erfahrungen der mittelständischen Online-Händler, die trotz der relativ geringen Größe gegenüber Größen wie Amazon im Wettbewerb bestehen. Besondere, differenzierende Angebote und eine effektive „Search-Engine-Optimization“ führen hier zum Ziel. Allerdings sind hier Themen wie „Predictive Analytics“ über das Kundenverhalten zwar interessant, lassen sich aber finanziell nicht realisieren. Wichtig fand ich auch die Aussage, dass der Online-Markt vor allem im Segment der Käufer wächst, die sowohl online als im Geschäft kaufen. Das Kundensegment der Online-Shopper stagniert und scheint ausgeschöpft zu sein. Das große Thema des Omni-Channel gewinnt nochmals an Bedeutung, um diese Wachstumsgruppe zu erreichen.

Sehr aufschlussreich fand ich die Statements des CIOs der „BPW Bergische Achsen KG“ – ein mittelständischer Zulieferer, der Zug um Zug sein Geschäft rund um „Heavy Metal“ um digitale Komponenten erweitert. Nach der Erfahrung des CIOs sind die großen Herausforderungen für eine erfolgreiche digitale Transformation der Kulturwandel im Unternehmen und die Personalakquisition von Mitarbeitern mit „digitalen Mindset“.

Den Abschluss der Veranstaltung bildete der eindringliche Vortrag von EU-Kommissar Herrn Günther Oettinger, der die Notwendigkeit eines schnellen Wandels von Unternehmen und Gesellschaft hin zu einer schnellen und umfassenden Adaption von digitalen Technologien betonte.

29 Feb 2016
0

Flexibel wie Bambus – Der Innovator mit Plug-Ins

Keine Kommentare Innovator

In vielen asiatischen Gebieten wird der Bambus aufgrund seiner Stabilität bei gleichzeitiger Flexibilität als Baustoff sehr geschätzt. Ähnlich flexibel ist der Innovator dank der Möglichkeit, ihn mit individuellen Plug-Ins an die eigenen Anforderungen anzupassen.

In vielen Projekten stellt sich die Frage, wie man in einer bestehenden Arbeitsumgebung  ein neues Tool in die bereits etablierten Arbeitsabläufe optimal einbinden kann.

Denn je besser sich ein neues Tool integriert, umso weniger Aufwand entsteht für die Anwender beim Einsatz des Tools in ihre alltäglichen Aufgaben, und auf umso weniger Widerstand stößt dessen Einführung. Dies gilt insbesondere dann, wenn mit dem neuen Tool ein bisher genutztes abgelöst werden soll. Für eine erfolgreiche Integration müssen Schnittstellen zu anderen Anwendungen geschaffen werden, über die ein unterbrechungsfreier Arbeitsfluss ermöglicht wird. Read more

25 Nov 2014
0

Data Vault und Innovator

Keine Kommentare BI/DWH

Übersicht für Data Warehouse und BI
Im Gespräch mit Kunden über unsere BI-Lösungen begegne ich häufig dem gleichen Phänomen. Es besteht ein großer Wunsch nach Übersicht über die komplette BI-Lösung. Nicht nur über die Datenmodelle, das ist unstrittig. Sondern vielmehr bei Modellen zur Datengenese. Liegt hier doch ein wesentlicher Teil komplexer Logik, dessen Verständnis sich direkt auf die Lebensdauer der Lösung auswirkt. Je besser die Logik der ETL- bzw. ELT-Prozesse verstanden ist, desto länger braucht es, bis ein Re-Design nötig wird. Gleichzeitig besteht eine gewisse Furcht vor Mehraufwänden. Der Wunsch nach Übersichtlichkeit steht in direktem Konflikt mit den knappen Ressourcen. So stehen viele BI-Verantwortliche vor dem Dilemma, entweder heute mehr zu investieren oder später die komplette Lösung neu bauen zu müssen.

Das ist eine schwierige Entscheidung, die zu fällen sich vermeiden lässt. Ein gutes Modell für Data Warehouse und BI muss mehr bieten als nur die Übersicht. Es muss gleichzeitig auch seinen Teil zum Entwicklungsfortschritt beitragen. Das Modell ist somit nicht nur Selbstzweck, wird das Modell weggelassen, ist auch der nächste Schritt mehr Aufwand.  Wenn wir ein Datenmodell erstellen, erhalten wir neben der Übersicht auch die DDL für das Datenbankschema. Ohne Modell müssen wir es von Hand pflegen. Read more

13 Nov 2014
0

Fünf entscheidende Maßnahmen bei der Einführung Ihres Enterprise Architecture Management (EAM)

Keine Kommentare Enterprise Architecture Management

Bei der Einführung eines Enterprise Architecture Managements treten immer wieder Probleme auf, die sich negativ auswirken oder die Einführung zum Scheitern bringen können.

Dabei können Sie den Erfolg ihrer EAM Einführung durch die Beachtung folgender fünf Maßnahmen positiv beeinflussen:

Maßnahmen zur EAM-Einfuehrung
Bild 1: 5 Maßnahmen zur erfolgreichen EAM-Einführung Read more

30 Okt 2014
0

Automatische Prüfung von Modellinhalten mit dem Innovator-Prüfassistenten Teil 2: Den Prüfassistenten anpassen und einrichten

Keine Kommentare Innovator, Modellierung

Im ersten Teil des Blogbeitrags wurde der Innovator Prüfassistent vorgestellt und es wurde gezeigt, wie mit automatisierten Prüfungen die Modellqualität gesichert und damit der Nutzen der Modelle erhöht werden kann.

Der Prüfassistent ist eine „generische“ Funktion des Modellierungswerkzeugs Innovator. Generisch bedeutet hier, dass der Prüfassistent flexibel an unterschiedliche Anforderungen angepasst werden kann, wie sie in unterschiedlichen Organisationen, verschiedenen Projekten oder für unterschiedliche Aufgaben entstehen. Read more

16 Sep 2014
0

Agilität und Modellierung – das Beste aus zwei Welten

Keine Kommentare Modellierung

Agile Methoden und Vorgehensweisen erfreuen sich großer Popularität. Die zentrale Problematik in Softwareentwicklungsprojekten – die mangelhafte Kommunikation als einer der Hauptgründe für das Scheitern von Projekten – soll durch geregelte Kommunikation im Projekt gelöst werden. Dies schlägt sich in gleich zwei, wenn nicht sogar drei Hauptsätzen des agilen Manifestes nieder. Es scheint, als ob der Faktor Mensch, respektive die sogenannten „weichen“ Faktoren, beim Erstellen von Maschinensprache der wichtigste Erfolgsgarant ist.

Als Berater sehen wir Modelle als das Mittel um Kommunikation zu (er)schaffen. Durch Modelle fällt es leicht, das Augenmerk auf die wesentlichen Aspekte zu legen. Was nicht wichtig ist wird weggelassen. Somit entstehen unterschiedliche, rollenspezifische Sichten auf den Problembereich.

Nun stellt sich die Frage, wie können die Vorteile eines modellgetriebenen Vorgehens in agile Entwicklungsprozesse integriert werden, so dass die Kommunikation optimal unterstützt wird?

In diesem Blogbeitrag möchten wir aufzeigen, wie sich Agilität und Modellierung ergänzen können.

Verdeutlichen möchten wir dies am Beispiel von SCRUM, dem zurzeit populärsten agilen Vorgehensmodell. Read more

18 Aug 2014
0