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Agiles Geschäftsprozessmanagement mit Scrum

In unserem vorherigen Blogbeitrag haben wir die Vorteile von agilen Denk- und Vorgehensweisen im Unternehmen bezüglich eines agilen Geschäftsprozessmanagements kennengelernt. Bei sich schnell und stetig ändernden Märkten und Kundenanforderungen bildet ein agiles Mindset und die Adaption agiler Werte in der Kultur und Führungsebene den Grundstein für die Umsetzung eines agilen Prozessmanagements.

In diesem Blogbeitrag wollen wir uns nun der Umsetzung eines agilen Prozessmanagements widmen und werden anhand eines bereits aus der Software-Entwicklung bekannten Frameworks zeigen, wie agiles Geschäftsprozessmanagement aussehen kann. Wir werden anhand des Rahmenwerks Scrum beispielhaft zeigen, wie eine Organisation unter Anwendung agiler Methoden die Vorteile der Agilität auf Ihr Prozessmanagement übertragen und weiterentwickeln kann.

Scrum ist ein leichtgewichtiges, empirisches Framework zur agilen Produktentwicklung. Als solches ist es sowohl in der IT als mittlerweile auch in anderen Bereichen das mit am häufigsten eingesetzte Hilfsmittel für agiles Vorgehen. Dabei ist Scrum ein Rahmenwerk, das neben festen Rollen, Events und Tätigkeiten auch Freiräume zur individuellen Gestaltung bietet und sich so an die Bedürfnisse der Organisation, des Produktes oder des Prozesses anpassen lässt. Diese Eigenschaften bieten uns die Möglichkeit, das Vorgehen in andere Bereiche und Themengebiete außerhalb der Software-Entwicklung zu übertragen. In unserem Fall ist das das Geschäftsprozessmanagement.

 

Rahmenbedingungen

Die Wertschöpfungskette gibt einen Überblick über die Prozesse, in die ein Unternehmen involviert ist, um einen bestimmten Wert für den Kunden in einem Produkt oder in einer Dienstleistung zu generieren. Die Wirtschaftlichkeit einer Organisation wird maßgeblich davon bestimmt, inwieweit ihre Prozesse effektiv, sprich zielgerichtet, Wert für den Kunden generieren. Abbildung 1 zeigt, wie sich veränderte Kundenanforderungen direkt auf die Prozesse auswirken und somit die Prozessarchitekten vor Herausforderungen unterschiedlichster Art stellen. 

Business Agility Grafik_Wertschöpfungskette_final


Mit dem gesellschaftlichen und technologischen Wandel ändern sich jedoch auch die Anforderungen der Kunden und des Marktes an Produkte und Geschäftsprozesse. Diese Veränderungen lassen sich auch bei den kürzeren Produkt- und Prozesslebenszyklen erkennen: Während früher ein neues Produkt-Modell mit weitreichenden technischen Errungenschaften und neuem Design in größeren zeitlichen Abständen erschienen ist, hat sich heute die Zeit zwischen zwei Produkt-Varianten stark verkürzt und kleinere, inkrementelle Weiterentwicklung und Neuentwicklungen sind das Hauptaugenmerk. Gerade Online-Vergleichsportale ermöglichen es den Kunden, Unterschiede und Nachteile eines Produktes schnell zu erkennen und ebenso schnell Alternativen zu finden. Umso wichtiger ist es technologisch immer auf dem neusten Stand zu sein und schnell auf veränderte Kundenanforderungen reagieren zu können. Dies bedeutet aber auch, dass eine Organisation die Fähigkeit besitzen muss, die wertschöpfenden Prozesse dahinter schnell, flexibel und inkrementell verändern und anpassen zu können.

Dabei beschränkt sich Agilität im Prozessmanagement nicht nur auf die direkt wertschöpfenden Prozesse, sondern ausdrücklich auch auf Unterstützungs- und Führungsprozesse, um sich beispielsweise auf verändertes Bewerberverhalten anzupassen.

Mit diesem Hintergrund wollen wir nun zeigen, wie eine Organisation Scrum einsetzen kann, um agiles Prozessmanagement umzusetzen.

 

Team

Im Kern von Scrum steht die Idee, dass selbstorganisierte Teams an ihren Erfahrungen lernen, wachsen und dadurch der Prozess der Entwicklung sich selbst ständig weiterentwickelt. Durch die ständige empirische Auswertung des Entwicklungsprozesses lernen die Teammitglieder fortlaufend dazu und sind so in der Lage, selbstorganisiert den Prozess weiter zu verbessern und ihr Vorgehen weiter auf Organisation und Team abzustimmen.

Das Scrum Team besteht aus drei Rollen, die klar definierte Aufgaben haben. Diese wollen wir im Folgenden auf das Geschäftsprozessmanagement bezogen erklären und die Vorteile aufzeigen.

 

Dev-Team

Das Entwicklungsteam ist ein selbstorganisiertes Team, das alle notwendige Fähigkeiten mitbringt, um die für die Prozessentwicklung anfallenden Aufgaben bewältigen zu können. Grundlegend dafür ist, dass das Team die Befugnisse hat, die notwendigen Entscheidungen und Schritte auch durchzuführen. Dies beinhaltet auch die finanzielle Befähigung. Während der Sprints sind sie für die Transparenz bei der Umsetzung ihrer Themen zuständig und informieren ihre Teammitglieder über die aktuellen Fortschritte. Dabei arbeitet das Dev-Team fokussiert an der konkreten Umsetzung des Vorhabens – dem wie.

Das Dev-Team umfasst – neben anderen Teilnehmern – vor allem die Prozessingenieure, die das notwendige Fachwissen über ihre Prozesse mitbringen.

Ein Dev-Team ist mit Produkt- und Prozessentwicklern besetzt, die mit ihrem Wissen über die Prozesse und ihrer Erfahrung alle Fähigkeiten ins Team bringen, die zur selbständigen Bewältigung der an das Team gestellten Aufgaben benötigt werden. Dazu können beispielsweise Mitarbeiter aus den entsprechenden Unternehmensbereichen gehören, an deren Prozessen gearbeitet wird, sowie auch Fähigkeiten aus dem Prozessmanagement wie zum Beispiel Prozessarchitekten, -modellierer oder -manager. Weitere Teammitglieder sind nach Aufbau der Organisation und nach Art der beteiligten Prozesse zu bestimmen. Von Interesse sind hier:

  • Vertreter Rechtsabteilung
  • Vertreter der IT
  • Vertreter des Beteiligten Abteilungen (z.B. Produktionsleiter)

Durch die Fokussierung des Dev-Teams auf die Umsetzung des Vorhabens können die Ziele bestmöglich in die bestehenden Prozesse integriert werden. Durch die vergebenen Kompetenzen und Befugnisse an das Team, diese Änderungen umzusetzen, wird das Change-Management und die Integration der Änderung in den Prozess erleichtert. Hierbei unterstützt ein agiles Vorgehen das Change-Management, indem die Prozessbeteiligten die Umsetzung treiben und in die betroffene Organisationseinheit tragen.

 

Product Owner

Der Product Owner ist für den Erfolg des Produkts beziehungsweise die Effektivität des Prozesses direkt verantwortlich. Er erkennt bestehende oder aufkommende Einflüsse und Anforderungen an das Produkt oder die dahinterstehenden Prozesse. Daraus leitet er notwendige oder gewünschte Anpassungen für den Prozess ab. Anhand von im Vorfeld definierten Metriken misst er außerdem die Wirksamkeit bereits gelieferter Prozessinkremente und leitet daraus kontinuierlich weitere Maßnahme zur Prozessverbesserung ab und nimmt diese in das Product Backlog auf. Diese Metriken werden zum Beispiel in der Definition of Done festgelegt.

Dabei erfolgt vom Product Owner auch eine Einschätzung der Backlog Items bezüglich der Dringlichkeit, der Bedeutung oder des Grundes, welche sich in der Priorisierung des entstandenen Backlog Eintrags widerspiegelt.

Eine weitere wichtige Aufgabe stellt die Kommunikation der Ziele an das Dev-Team dar. Dabei schafft er die notwendige Transparenz, dass jeder im Team das Ziel des Vorhabens verstanden hat und sich so auf die konkrete Umsetzung konzentrieren kann. Der Product Owner ist in die Umsetzung des Vorhabens jedoch nicht involviert.

Business Agility Grafik_PO_final


Durch die Aufteilung in das „Wie“ für das Team und das „Was“ und „Wozu“ für den Product Owner (PO) kann sich der Product Owner vollständig auf das Erkennen und Einschätzen von Potentialen und Risiken für die Organisation, das Produkt oder den Prozess konzentrieren. Der PO muss dabei sehr gute Kenntnisse des entsprechenden Marktes, aktueller Trends, seiner Wertschöpfungskette und seiner Organisationseinheit mitbringen sowie gesetzliche und sicherheitstechnische Rahmenbedingungen rechtzeitig erkennen.

 

Scrum Master

Neben der Planung und organisatorischen Leitung der regelmäßigen Meetings ist der Scrum Master vor allem für das Fördern der agilen Werte, der teaminternen Kommunikation sowie des reibungslosen Ablaufs des Entwicklungsprozesses zuständig. Dabei nimmt er die zentrale Position als Kommunikationsschnittstelle zwischen Dev-Team und Product Owner ein. Er unterstützt den Product Owner bei der Erstellung der Tickets (dem Übertrag der Anforderung/Ziele an den Prozess in handhabbare Prozessinkremente) und hilft somit notwendige Informationen für das Dev-Team frühzeitig festzuhalten.

Eine weitere wichtige Aufgabe des Scrum Masters ist die Sicherstellung des empirischen Fortschritts. Wie bereits zu Beginn erwähnt, entwickelt sich der Prozess und das Scrum Team ständig weiter. Der Scrum Master organisiert und moderiert hierbei die Retroperspektive und unterstützt die Beteiligten bei der Weiterentwicklung des Prozesses.

Neben bereits beschriebenen Rollen gibt es in Scrum auch wesentliche Elemente und Events, die fundamental für das erfolgreiche Umsetzen dieses Vorgehens sind. Diese wollen wir im Folgenden erklären.

 

Backlog

Das Product Backlog ist eine vom Product Owner gepflegte und priorisierte dynamische Liste, die lieferbare Prozessinkremente aufführt. Bezogen auf das Prozessmanagement ist hier der Mehrwert an den Prozess in Form von portionierten und dadurch schnell bearbeitbaren Paketen (Backlog Items) hinterlegt. Notwendige Änderungen an einem Prozess können sein:

  • Technische Weiterentwicklungen oder Verbesserungen
  • Veränderte Gesetzeslage und neue Gerichtssprechungen
  • Veränderte Strategische Ausrichtung
  • Preisdruck
  • Trends und Marktveränderungen
  • Organisatorische Veränderungen
  • Gesellschaftlicher und Demographischer Wandel

Die richtige Priorisierung dieser Aufgaben obliegt weiterhin dem Product Owner. Er muss abwägen wie wichtig und in welchen zeitlichen Rahmen die Änderungen umgesetzt werden müssen. Für diese Priorisierung zieht die Metriken aus vergangenen Sprints zu Rate. Die empirische Grundlage des Scrum Frameworks stellt mit dem Durchsatz pro Sprint und mit seinen stabilen, geschützten Umsetzungsintervallen eine belastbare Grundlage zur Priorisierung dar.

 

Refinement

Das Refinement ist die teamübergreifende Kommunikation und dient der Pflege des Backlogs. Dabei werden Backlog Items mit dem ganzen Team sowie den Stakeholdern der Prozesse besprochen und heruntergebrochen. Dabei wird im Dialog ein gemeinsames Verständnis für den zu schaffenden Wert sichergestellt. So kann das Team vorab die beste Umsetzung planen, um das vereinbarte Ziel zu erreichen.

Wichtig ist hierbei zu beachten, dass der Product Owner sich nur um das „Was“ kümmert – für das „Wie“ ist das Team zuständig. Für dieses besteht im Rahmen des Refinements die Möglichkeit Abhängigkeiten und andere Schwierigkeiten zu besprechen, eine Aufwandabschätzung abzugeben sowie sonstige umsetzungsrelevante Rahmenbedingungen zu besprechen.

Das Refinement stellt die notwendige Transparenz für alle Teammitglieder her und ist somit der Ausgangspunkt für alle weiteren Aktivitäten.

 

Sprint Planning und Sprint

Nachdem die Tickets bereits im Refinement besprochen wurde, kann der Product Owner  die Tickets aus dem Product Backlog in das Sprint Backlog übertragen. Dabei wählt er selbstverständlich die hoch priorisierten Tickets vorrangig und bestimmt so das zu liefernde Prozessinkrement für den jeweiligen Sprint.

Der Sprint selbst stellt die definierte Entwicklungszeit dar, an deren Ende das Prozessinkrement geliefert wird.

Das Sprint Planning bildet den Ausgangspunkt für die zu bearbeitenden Aufgaben während des Sprints. Wie in der Softwareentwicklung, ist es auch im Prozessmanagementkontext wichtig, die Ziele und die Anforderungen klar zu definieren und zu kommunizieren, sodass jedes Teammitglied weiß, was das Ziel des Vorhabens ist. Ist das Ziel klar formuliert, können die Teammitglieder ihre Vorgehensweise und ihren Arbeitsaufwand abstimmen. Mit der richtigen Kommunikation der Ziele wird auch hier wieder das Change-Management erleichtert: Jedes Teammitglied erfährt vor der Umsetzung und Umstellung des Prozesses von den Zielen und Gründen der Änderungen und wird somit aktiv mitgenommen. Sind ihm die Beweggründe und Ziele bekannt, kann das Team jedoch selbstständig entscheiden, wie genau diese Ziele erreicht werden und wie die konkreten Änderungen im Prozess umgesetzt werden.

 

Daily Standup

In einem Scrum Team teilen alle Beteiligten ihre täglichen Fortschritte und Herausforderungen mit den Teamkollegen und erreichen somit, dass jeder weiß, was und wie der andere derzeit vorgeht. So werden Probleme und Abhängigkeiten schnell und direkt transparent und können umgehend adressiert werden.

 

Retroperspektive

Wie bereits oben erwähnt, ist die Idee von Scrum, dass sich durch den fortschreitenden Entwicklungsprozess und der damit einhergehenden Lernkurve auch der Entwicklungsprozess stetig weiterentwickelt. Um diesen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu gewährleisten gibt es die Retroperspektive. Wie der Name bereits verrät, dient dieses Meeting der nachträglichen (nach jedem Sprint) Aufarbeitung des Sprints, der Ereignisse und der gesammelten Erfahrungen. Hierbei geht es darum die gemachten Erfahrungen während des Prozesses und die Erfahrungen bezüglich des Prozesses mit dem ganzen Team zu besprechen und daraus zu lernen. Dadurch wird der Ablauf immer weiter verbessert und die Teammitglieder wachsen an Erfahrung.

Für eine Organisation, die agiles Prozessmanagement betreiben will, ist dieser Punkt wichtig, da er gewährleistet, dass nicht nur der betrachtete Prozess sich weiterentwickelt, sondern auch der dahinterliegende Entwicklungsprozess und beteiligten Mitarbeiter. Der Entwicklungsprozess sowie der Erfahrungstand des Teams verändert und optimiert sich dadurch stetig weiter und kann sich so selbst flexibel gestalten.

 

Zusammenfassung

Scrum ist also auch im Geschäftsprozessmanagement anwendbar und bietet eine Möglichkeit das Geschäftsprozessmanagement agil zu gestalten. Dabei bieten die Methode mehrere Vorteile: Das Change-Management wird durch eine offene Kommunikation, frühzeitige Involvierung sowie die aktive Einbeziehung der Beteiligten erleichtert, weil sie selbst die Umsetzung leiten. Der Vorteil von Scrum liegt auch in der klaren Verteilung der Kompetenzen und Aufgaben. Während sich der Product Owner auf die Analyse des Marktes, der Kundenanforderungen, Trends, Vorschriften etc. beschäftigt und dann priorisierte Ziele einfließen lässt, wird die Umsetzung der Vorhaben nur durch die Dev-Teammitglieder durchgeführt.

Die Vorteile für das agile Geschäftsprozessmanagement sind neben der gewonnenen Flexibilität bei gleichzeitiger Beteiligung der Mitarbeiter auch der ständige Lerneffekt. Durch fortlaufendes Verfeinern der Abläufe steigert sich der gewonnene Mehrwert an Erfahrung und motiviert so die Teammitglieder.

Das Rahmenwerk Scrum ist also prinzipiell leicht auf die Prozessentwicklung zu übertragen und gleicht im Kern dem Einsatz in anderen Bereichen. Um den Nutzen des agiles Vorgehes und im speziellen des Frameworks Scrum voll ausschöpfen zu können, ist es kritisch, dass alle Beteiligten zum Ausüben ihrer Rolle im Unternehmen befähigt sind. Dieses Vorgehen muss durch die Schaffung der entsprechenden Unternehmens- und Führungskultur unterstützt werden.

Vorangegangener Beitrag:
Was Geschäftsprozesse mit Business Agility zu tun haben

 

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Christian Piegert

geschrieben von Christian Piegert

Christian Piegert ist Consultant bei der MID GmbH und unterstützt in dieser Funktion unsere Kunden im Geschäftsprozessmanagement und in der modellgetriebenen Softwareentwicklung. Sein Fokus liegt dabei im Prozessdesign, im Anforderungs- und Change Management sowie im Einsatz agiler Methoden.

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