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Goldener Mittelweg statt Two-Speed IT in Reinkultur

 Elmar Nathe

 12 Jul 2016

Digitalisierung

Motor der Digitalisierung braucht beides – LKW und Sportwagen

2014 war es, als das Beratungsunternehmen McKinsey ein neues Buzz Word in Umlauf brachte: Two-Speed IT *. Dahinter verborgen der Ansatz, vor dem Hintergrund der Digitalen Transformation der Unternehmenswelt, die firmeneigene IT zweigleisig fahren zu lassen: auf der einen Seite die zentrale Unternehmens-IT mit historisch gewachsenen, zuverlässigen Systemen. Auf der anderen eine schnelle, vollkommen autarke IT zur Umsetzung digitaler Projekte. Kann das auf Dauer gut gehen?
Nein! Zu groß ist die Zahl der Schnittstellen, die die neuen, schnellen Lösungen zur bestehenden IT-Infrastruktur benötigen.  Deren Programmierung aber durchläuft den im Unternehmen üblichen, seit Jahren bewährten Prozess. Und so wird der brandneue Sportwagen der innovativen Lösungen häufig durch den unbeirrt sein Höchsttempo fahrenden LKW der bestehenden Prozesse und IT ausgebremst. Und lässt er sich nicht bremsen, fährt er auch schon einmal an die Wand.

Sicher: Die McKinsey-Forderung, im Rahmen der digitalen Transformation eine Start-Up-Kultur zu entwickeln und in diesem Zusammenhang auch gleich eine neue, schlanke und schnelle IT aufzubauen, hat Bewegung in die deutsche Unternehmens-IT gebracht. Und wer es sich von seinen finanziellen und personellen Ressourcen her leisten konnte, hat das empfohlene Prinzip der IT der zwei Geschwindigkeiten bereits im eigenen Unternehmen umgesetzt - oder doch zumindest die ersten Schritte zu seiner Umsetzung unternommen.

Neue IT auf der grünen Wiese für viele zu kostspielig

Und genau das ist die Crux der Thematik:  bei weitem nicht jedes Unternehmen kann es sich leisten, eine zweite IT-Organisation – mit einer nicht unerheblichen Zahl an Redundanzen und organisatorischem Überbau – auf die grüne Wiese zu setzen. Im Klartext bedeutet das: die meisten Unternehmen müssen sich Alternativen einfallen lassen, um auch mit einem überschaubaren Budget künftig Digitalisierungsprojekte erfolgreich umsetzen zu können.

Hinzu kommt: die gewachsene, aber auch bewährte IT wird auch weiterhin benötigt, denn sie deckt viele Basisaufgaben im Unternehmen ab und ist in der Lage, Daten aus den verschiedensten Bereichen zu konsolidieren.  Daten, die auch die neuen Systeme früher oder später benötigen. Das bedeutet: IT-Verantwortliche müssen sich ohnehin Gedanken darüber machen, wie sie die gewachsene IT in ihrer Liefergeschwindigkeit beschleunigt.

Kundennanforderungen als Ausgangspunkt

Das neue Geschäftsmodell auf Basis einer schnellen IT aufzubauen – gegen diesen Gedanken ist im Prinzip erst einmal nichts einzuwenden. Wenn aber die finanziellen und personellen Ressourcen dafür fehlen, braucht es einen differenzierenden Ansatz zur Gestaltung der two-Speed IT. Doch wie festlegen, welche Aufgaben von der schnellen IT bzw. von der sicheren IT übernommen werden sollen?

Ein möglicher Ansatz ist es, die Business Capabilities bzw. Geschäftsfähigkeiten zu identifizieren, die für die Umsetzung der digitalen Strategie am wichtigsten sind. Der Weg dorthin führt über so genannte Customer Journeys, bei denen der Projektverantwortliche in die Haut des Kunden schlüpft, um das eigene Unternehmen mit dessen Augen zu sehen und zu erleben.  Vor allem an möglichen Kontaktpunkten in der digitalen Welt. Dabei werden in der Regel eine ganze Reihe von Stärken und Schwächen aufgedeckt.

Vorgehen bei der Umsetzung einer Customer Journey:

  1. Bestimmung der Geschäftsszenarien, die für die Umsetzung einer digitalen Strategie relevant sein könnten
  2. Reise antreten und sämtliche Kundenkontakte entlang eines Szenarios beschreiben
  3. Betroffene Geschäftsprozesse identifizieren und abbilden
  4. Workshop zur Festlegung der pro Prozess benötigten Geschäftsfähigkeiten
  5. Pro Geschäftsfähigkeit die Erwartungshaltung des Kunden in einer Epic ausdrücken (in Alltagssprache formulierte Software-Anforderung, die vom internen Kunden bzw. Kunden des Softwareprojekts verfasst wird)
  6. Entscheidung, welche Geschäftsfähigkeit durch die neue, schnelle IT und welche durch die gewachsene, „sichere“ IT umgesetzt werden soll

Auch wenn die Identifizierung der Geschäftsfähigkeiten ein alter Hut sein mag: in der Regel wird sie von den wenigsten Unternehmen konsequent vorgenommen. Sie jedoch macht erst sichtbar, welche Geschäftsfähigkeit von einem Digitalisierungsprojekt betroffen ist und ist damit eine wichtige Grundlage für die Entscheidung, mit welcher IT die Aufgabe umgesetzt werden soll – der schnellen oder der nachhaltigen.

Kriterien der Service-Klassifizierung

Wurden die wichtigsten Business Capabilities identifiziert, führt die Präzisierung der dazugehörigen Epics ganz automatisch zu einer Zuordnung in der Umsetzung: jede von ihnen wird alternativ den schnellen oder den sicheren IT Services zugeordnet. Um die Business Capabilities klar zuordnen zu können, müssen diese im Vorfeld klassifiziert werden. Kriterien zur Klassifizierung können beispielsweise sein:

  • Fachliche Komplexität
  • Implementierungsaufwand
  • Erwartete Änderungsrate
  • Adaptierbarkeit
  • Lebenszyklus (Geplant, in Entwicklung, in Betrieb, in Ablösung)

Neue Geschäftsfähigkeiten, die zur Implementierung der digitalen Transformation notwendig sind, werden in der Regel nach dem Muster der schnellen IT umgesetzt. Deren Kennzeichen: agile Vorgehensweisen, leichtgewichtige Architekturen, lose gekoppelte Integrationsmechanismen, schlanke Laufzeitumgebungen. Bei bestehenden Geschäftsfähigkeiten stehen dagegen Einzelfallentscheidungen an: je nach fachlichem Änderungsbedarf muss festgelegt werden, wie der benötigte IT-Service bereitgestellt werden kann. Alternativ werden dazu die bestehenden Services modernisiert oder aber in der schnellen IT komplett neu aufgebaut.

Weg mit altem Plattformdenken: Micro Services statt Monolith

Ist die Transformationsplanung der Services abgeschlossen, muss im nächsten Schritt über die technische Realisierung entschieden werden. Wichtig dabei ist es, altes Plattformdenken abzulegen. Nicht jede neue Lösung muss in die bestehende SAP-Landschaft integriert werden.

Die IT-Architektur ist in vielen Unternehmen heute noch weithin durch Software-Monolithen geprägt. Für die Integration von Anwendungen und Daten sind zwar auch hier die Prinzipien der losen Kopplung eingeführt worden (beispielsweise durch eine SOA-Initiative) trotzdem fällt der digitale Wandel schwer. Denn die Änderungen betreffen - auch wenn scheinbar nur ein abgegrenzter IT-Service betroffen ist - eine komplette monolithische Anwendung wie beispielsweise ein stabiles SAP- oder Mainframe-System.

Hier jedoch sind - zur Wahrung der Systemstabilität - die vorgeschriebenen Prozesse im Änderungsfall sehr festgefahren und langwierig. Daher kommt die sichere IT bei der Unterstützung sich häufig ändernder Geschäftsfähigkeiten nur selten zum Zuge.

Für die Umsetzung von Business Capabilities, die einem häufigen Wandel unterliegen, sind schnelle IT-Services, eingebettet in eine kleinteilige Microservice-Architektur, gefragt - abgekoppelt von und damit ohne Risiko für die anderen Systeme im Unternehmen.

Bei diesem Architekturstil wird die Funktionalität des Gesamtsystems über verschiedene, vollkommen autonome Services abgebildet. Dabei wird jeder von ihnen für einen bestimmten fachlichen Anwendungsfall bzw. eine andere Business Capability entwickelt, deren Erfordernisse er vollständig alleine abdeckt.  Aufgrund ihrer Autonomie bzw. untereinander nur sehr losen Koppelung können solche Lösungen auch nachträglich schnell und beliebig oft geändert, ja sogar ausgetauscht werden.

Fazit

Eine "two-speed IT" ist für die meisten Unternehmen aus finanziellen Gründen nicht umsetzbar und kann schon auf einen Zeithorizont von 2-3 Jahren zu ersten Problemen in Hinblick auf Wartbarkeit und Nachhaltigkeit führen. Schließlich wird in der neuen IT kaum mehr dokumentiert. Goldener Mittelweg ist es, nur die Geschäftsfähigkeiten, die für die Umsetzung der digitalen Transformation von Bedeutung sind und deren Parameter einem häufigen Wandel unterliegen, durch schnelle Micro Services zu unterstützen. Immer vor dem Hintergrund, diese bei einem dauerhaften Erfolg des Geschäftsmodells, in die gewachsene IT-Landschaft zu integrieren. Diese muss gleichzeitig entkoppelt und beschleunigt werden und sich agile Arbeitsweisen zu eigen machen.

Erfolgreich ist, wer bei der Umsetzung der digitalen Strategie business-orientiert und fein-granular vorgeht. Die Strukturierung der Transformation des Customer Journeys und die klare und durchgängige Verbindung von Geschäftsfähigkeiten und IT-Services bietet die Alternative, jenseits der berühmten „Holzhammers“ schnelle und sichere IT gemeinsam zusammenarbeiten zu lassen.

* “A two-speed IT architecture for the digital enterprise”;  by Oliver Bossert, Chris Ip, and Jürgen Laartz, McKinsey&Company, Dezember 2014

Hinweis: Dieser Beitrag erschien erstmalig auf computerwoche.de unter dem Titel "Warum die IT Sportwagen und LKW zugleich sein muss". Weiterleitung zum Artikel.

Elmar Nathe

geschrieben von Elmar Nathe

Elmar Nathe ist Principal bei MID und verantwortlich für das Thema Digitalisierung. Er hat über 20 Jahre Erfahrung bei umfassenden IT-Transformationen und komplexen Softwareprojekten. Er betreute in seiner Laufbahn Kunden aus diversen Branchen, u.a. aus Medien, Industrie und Handel sowie öffentliche Auftraggeber. Seine Schwerpunkte sind Business Process Management, Enterprise Architecture und service-orientierte Architekturen.

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